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圖為國投總裁王會生。（圖片來源：能源世界雜志）

      電力行業從去年以來就深陷全行業不景氣的窘境，在這個風口浪尖上，主營電力的國投通過資本平臺實現煤電合一的計劃擱淺，引起市場普遍猜測。
公告發布后的第9天，國投總裁王會生接受了記者專訪。他表示盡管重組沒完成，但可以先完成電力板塊的整體上市。
當五大電力集團掙扎在虧損泥潭時，國投去年卻仍然保持著兩位數的增長。并交出一份不錯的成績單，2008年度國投完成經營收入421億元同比增長41%，實現利潤50億元，扣除因電煤價格和售電價格倒掛造成的“政策性虧損”，同比增長30%，公司資產規模達到了1758億元，同比增長10%。
      “在去年那么嚴峻的情況下，國投電力業務之所以還盈利了兩個多億，一是水電比重較高，一是盡可能選擇在煤礦附近建電廠的緣故。”盡管逆勢盈利，王會生依然心情凝重，因為國內電力市場還在繼續下沉。
      不過正增長可以使國投更加從容的去做出一些戰略調整。比如加大水電的發展力度，比如進入核電、風電，比如推進新能源――太陽能發電。
王會生對整個電力產業有著更深層次的憂慮：這幾年可能由于規則沒有定清楚，五大電力公司加上國投、華潤，還有地方投資公司，為擴大自己的規模和市場占有率而扎堆“打架”。當初成立五大電力公司是為了鼓勵競爭，但不是過度的、無序的惡性競爭，目前全球趨勢都是在搞產業整合，競爭應當是理性的，應該和國際上的跨國集團去競爭，自己和自己打架，對科學合理配置能源資源沒有什么意義。
      特殊的企業背景，決定了國投的領導者完全不同的經營思維。國投肩負著重要的使命：在國有經濟布局結構調整中，根據國家產業政策，從實業開發入手，優化資源配置，調整資產結構，提升國有資產價值。
      如果從企業的經營模式上來觀察國投，與傳統的企業有很大區別。因為國投是通過資本投入擁有股權，通過管理提升股權價值，通過股權經營分紅或者轉讓來獲得收益。
最現實的區別，用王會生的話講就是：“去國資委匯報工作，產業公司的老總說完他那塊事就行了，我往那一坐，一上午得不停地換腦袋，一會兒匯報電力，一會匯報金融，一會匯報高科技……”
資產經營與資本經營相結合，誕生14年來，國投始終在進行布局結構的調整，共退出700多個項目，成功收回近60億元人民幣。從一家靠給企業放貸款吃利息維系的公司，成長為國內規模最大、效益最好的投資控股公司。
      “我知道中國有很多的國有企業在學淡馬錫，但學得最像的就只有國投。”一位淡馬錫的高級副總裁如是說。
      然而，“學得像”不能滿足國投的“雄心”。問題的關鍵是，國投真能成為中國版淡馬錫嗎？對于資產規模達1800億的投資巨無霸如何持續盈利？國投的盈利模式對其他公司投資具有怎樣的參考價值？
      變身 千億投資旗艦
      “我們不追求把某一個產業做到規模最大，因為我們是一個投資公司，沒有必要干到最大，但我們力求把每個項目干到最好。”
      接任國投總裁當天的情景，王會生至今記憶猶新。那是2003年1月21日，前任總裁王文澤一早騰出了辦公室，留給王會生一句話：“我一個月不回來，你也找不到我，你也別問我，一切按你自己的想法干。”
      此前，王會生并沒想到自己會當一把手，因為“老王總威信高，講話水平也很高，沒稿一講就三小時，我一上去面對那么多期待的眼光，不知道該說什么了，心里確實有點緊張，”那一天，王文澤交班給王會生，把王會生推到了國投掌門人的位置上。
      “老王總走了以后，我馬上開黨組會、開干部大會，定下八項工作，主要是講公司發展問題，但沒有展開，只講了十幾分鐘，大家覺得對公司下一步有信心了，但不過癮。”王會生第一次感受到了當國投領導是一件很鍛煉人的事兒。
      當然，王會生的上任還面臨著一個更大的考驗：雖然國投在不斷摸索推進，但在整個國資委當中，它是一個定位還并不明確的公司。國有投資公司到底要干什么？項目建成退出之后的資金又該怎么投？
      很快，熟知公司脈搏，在公司成長起來的王會生，根據自己多年的思考和對經濟走勢的判斷，提出了國投加快發展，“二次創業”的戰略規劃，并制訂了國投的五年計劃――“利潤翻番”，也就是說國投年度利潤總額要在五年之內達到17億元。“那個時候還不敢提翻幾番，只是覺得必須得翻番，不發展五年之后國投存不存在都沒有意義了。”
      確立了這個發展目標之后，王會生帶領國投職能部門，子公司領導，登門給有關部委匯報，南北奔波，拜訪有關省市領導，一門心思介紹國投的發展思路，尋找投資合作項目。新集煤礦、北疆電廠、曹妃甸碼頭、新疆羅布泊鉀肥……在二次創業的第一個五年里，國投南北縱橫，東布西拓，在共和國的熱土上拿下了28個事關國家經濟命脈的大項目，全都是國家需要的基礎性、資源性項目，全都經過了國家核準，沒有一個決策失誤。
      “新集煤礦，我們二次創業初期的時候才660萬噸，今年2000萬噸；羅鉀(羅布泊鉀肥)當年還沒有，今年利潤預計在10個億；北疆電廠也是當年沒影的，今年兩臺100萬千瓦超超臨界機組開始發電，而且還有海水淡化，是一個吃干榨盡的循環經濟項目……”王會生用一個排比句很有氣勢的說明這些項目給國投帶來的變化。
      的確，二次創業后國投投資擴張的效果直接反應在了財務報表的曲線轉折上。“2003年以后國投突然一下子起來了，公司實現利潤一年上一個10億臺階，2003年為15億人民幣，2004年就到26億了，2005年是36億，2006年是41億，2007年是48億，去年過了50億。”在國投工作了十多年的財務會計部主任葉柏壽認為正是戰略方向的正確選擇并不斷明確，才使國投脫胎換骨般的迅速成長為資產規模達1800億的投資旗艦。
      或許王會生自己也沒有想到，剛提出來的五年利潤翻番，在第二個年頭就已經基本實現了，而且在之后的幾年里，國投的目標和戰略實際上還在不斷的修訂和調整。
      “走到這一步，不是多少年前就設計好的，我和我的前任沒那個本事，因為投資公司是一個很特殊的公司，要根據市場變化和國家要求的變化而適時做出調整。”2006年，王會生決定再次對國投戰略做出調整和完善，即將之前實業、金融、咨詢、資產管理“四位一體”發展方向中的咨詢服務業并入金融服務業，形成實業、金融服務業、國有資產經營“三足鼎立”的業務框架。
毫無疑問，實業投資在資產總量、利潤貢獻、人員配置以及影響力方面都是目前整個國投集團比重最大的主業，這其中包括了從煤電、港航到化肥、高科技等產業板塊。
      截至2009年初，國投的電力業務已經投產2600萬千瓦，加上在建項目將達到4300萬千瓦，總資產規模大約1000億，占到了集團總資產的一半多。不過，規模并不是王會生所在意的，“我們不干到最大，因為我們是一個投資公司，也沒有必須干到最大，但我們要干到最好。”
調整 火電開發節奏
      與五大電力公司火電比重過大不同，國投作為投資控股公司可以更靈活的配置電力業務結構。
當大唐、華能等電力巨頭正在緊鑼密鼓忙著組團海外買煤時，國投卻慎重的控制著火電開發節奏。
幾天前，財會部收到了幾份項目經理關于在福建和江蘇投建火電項目的相關報告，作為國投項目決策過程中提供獨立意見的三個部門(戰略部、財會部和法律部)之一的財會部負責人，葉柏壽準備提出自己的獨立意見。
      “我并不是不同意上火電，但我認為當前要考慮清楚兩個問題。其一，這些項目在當地有沒有競爭力？要把山西的煤先運到秦皇島，再轉運過去發電，這樣的成本條件，我們能否有很好的效益產出？眼下福建福清、寧德兩個核電項目已經開工，還有天然氣發電項目，同時國家也正在全面規劃超高壓電網的建設，以后北煤南運在南方沿海缺煤省份就地發電可能不是方向，現在的北煤南運發電模式將可能變為直接在北方建坑口電廠發電輸到南方；其二，燃煤發電畢竟要消耗不可再生資源，而且也會帶來環境影響問題，從國家戰略來說，也不會鼓勵在這些缺煤地區大量上火電項目，尤其是在南方肯定要優先發展水電、核電，還有再生能源的風電、太陽能等，這個方向已經很明確了。”
實際上，國投也正在朝這個方向做調整。與五大電力公司火電比重過大不同，國投作為投資控股公司可以更靈活的配置電力業務結構。
      除了繼續加大水電、新能源發展投入外，國投也已經進入了核電領域。2009年3月27日，國投試水的第一個核電項目――遼寧核電。“公司在核電領域雖然剛起步，但我認為將來電力這塊一定是核電最有前途。核電技術現在越來越成熟，越來越完善，成本也會越來越低，剛開工的浙江三門核電一期工程，采用美國西屋公司開發的全球最先進的第三代先進壓水堆核電(AP1000)技術，技術成熟，經濟性好，持續供應能力強。”葉柏壽說，如果將來政府發放核電牌照，國投必然要爭取拿一張。
      電力雖然是國投最大的實業投資板塊，但2008年對國投利潤貢獻最大的卻是煤炭板塊。目前國投煤炭業務大約為2400萬噸的產能，加上在建項目大約4500萬噸左右，這樣的規模水平固然比起神華和中煤等大塊頭還是小了很多，不過在王會生看來國投的煤炭業務有自己的突出優勢。
“比如，我們劉莊煤礦是中國數字化煤礦最領先的。這個礦800萬噸的生產能力，投資省，見效快，人員少，更關鍵的是整個礦區井上井下全部是由計算機控制的，礦工下井都是紅膜瞳孔識別，即使在800米以下的位置，計算機都可以顯示出礦工的作業位置。這些人都是靠坐標管理，每個人都可以隨時和井上通電話。”
      讓王會生對于國投煤炭業務底氣十足的還有200多億噸的煤炭儲量，國投先后在河南、山西、新疆等地大量儲備優質煤炭礦源。“很多不錯的企業為什么倒掉了，就是因為資源枯竭了，沒有支持長遠發展的戰略儲備。”
布局 三足鼎立
在投資重大產業的方向上，王會生為國投定下了一條鐵律：它必須是國民經濟所需要的基礎產業或基礎設施。
      打造一條“具有強烈互補性和協同效應的產業鏈”，是國投精心織的一張業務布局大網。
“布局經濟周期互補的產業，最大限度支撐了國投的業務，也最大限度抵御了市場風險。”王會生的圖謀，通俗點說就是毛澤東“東方不亮西方亮，黑了南方有北方”戰略的靈活應用。
比如去年電力急劇下降，但是國投煤炭賺錢；接下來如果煤炭不景氣，化肥又起來了；如果港航業務少了，金融服務領域說不定效益突出。產業布局的協同效應是這個性格豪爽的東北大漢的精細算盤，也是國投抵御各種風險的優勢。
      這一戰略布局滲透在國投整個實業投資的各個板塊中。盡管市場預期電力市場今年狀況依舊不會太理想，電力需求的下降又會影響到煤炭，但國投的業績仍會在其它板塊的崛起中得以增長，比如以新疆羅布泊鉀肥為主體的化肥板塊。
據專家介紹，中國氮肥過剩，磷肥基本平衡，但是鉀肥很緊缺，70%的鉀肥需要進口。中國18億畝土地60%缺鉀。中國儲量最大的硫酸鉀地區就在羅布泊，是非常稀有的資源。國投投資130億，開發羅布泊鉀肥。2008年年產120萬噸鉀肥，一期工程已經投產，二期工程正在加緊建設，投資眼光可見一斑。
      在投資重大產業的方向上，王會生為國投定下了一條鐵律：它必須是國民經濟所需要的基礎產業或基礎設施。除了國家急缺的資源外，包括節能減排、城市供水等高科技項目也要滿足這個產業方向，實際上國投在高科技板塊上已經獲得了不錯的回報，2008年通過一些高科技項目的股權轉讓等方式，國投獲得了不俗的收益。
國際一流投資控股公司，是能夠駕馭風險更高、收益更高的金融產業。王會生多次在各種場合表示，國投要在實業投資不斷增長的基礎上，在金融領域下大功夫。
      “大功夫”的潛臺詞是要使國投金融服務業務的利潤貢獻率從10%提升到30%。“去年全球金融危機，為什么中國的金融業沒有受到多大影響？一方面說明我們中國金融業尤其是投行等金融業的上層還不發達，處于起步階段，還有很大的空間需要去發展；另一方面說明我們金融系統相對簡單，衍生產品比較少，所以風險相對也低。”之前在金融領域的牛刀(博客)小試讓王會生更加堅定地要做大國投的金融服務業，“我們7個億投資渤海銀行，到現在，價值絕對不止7個億了，今后它一旦上市，也許值幾十個億。”
      金融控股平臺將如何搭建，一直讓人看不懂。王會生已經意識到金融服務業目前是國投的軟肋，“目前為止，國投的金融只是從外圍進入的，能夠控制的只有信托、基金管理公司、財務公司和一些正在準備的期貨公司，但在最能代表金融業的銀行、證券、保險上，國投還沒有一個控股的。”
無論如何，時至今日，國投的實業投資、金融服務以及資產管理這三大業務框架至少已經清晰地浮出水面。“三足鼎立”的業務框架實際上也是國投最終實現整體上市的一個重要環節。
被外界炒得沸沸揚揚的整體上市，按照王會生的謀劃，國投要分三步走：第一步是各個業務板塊的單獨上市，目前國投旗下已經擁有電力業務整體上市的國投電力(600886.SH)，煤炭業務的國投新集(601918.SH)，主營果汁制造等農業業務的 國投中魯(行情 股吧)(600962.SH)以及主營國際貿易的 中紡投資(行情 股吧)(600061.SH)和新劃入的中國成套集團的 中成股份(行情 股吧)(000151.SZ)五家上市公司；第二步則是產業合并后形成平臺整體上市，最終完成“絕不動搖”的第三步――集團整體上市。
      擴張 國際路線
      雖然王會生并沒有為國投的“走出去”設定一個明確的時間表，但在很多國投人的心中，這并不意味著可以從容不迫的去實現。
國投曾經請一家國際上著名的咨詢公司做改革設計，該公司提出國投五年成為國內一流的投資控股公司，十年成為國際一流的國家投資控股公司的設想。
      現在回看7年前的設計，王會生認為國投已經基本實現了成為國內一流投資控股的目標，而接下來的五年，成為國際一流的國家控股公司將是國投的首要目標。
      一向在海外投資比較低調的國投，2008年初，發出了進軍海外的強烈信號。
但是，近幾年中國企業向外擴張的敗案頗多，一個普遍性的問題在于用什么樣的方式走出去。
兩年前的一天，中國紡織物資集團總公司(以下簡稱：中紡物資)常俊傳總經理造訪國投。在王會生的辦公室里，常俊傳很直接地說明了來意――中紡物資希望能夠加入國投。
中紡物資前身是紡織部的物資局，主要從事紡織業的生產加工和國際貿易業務，經營品種有上百種，是國內羊毛第一大進口商，年進出口額在5億美元左右，年銷售收入在50億元人民幣左右，也是國資委下屬的央企之一。
      1998年常俊傳從紡織部調任中紡物資總經理的時候，曾經“開開票”就賺來大把錢的中紡物資已經很困難了。在那一波國企機構改革的浪潮下，常俊傳開始了對企業大刀闊斧的改革。幾年之后，中紡物資不但解決了歷史遺留問題，而且資產質量大大改善，規模效益大幅提升。但常俊傳始終想為中紡物資未來的前途尋找一個“能干事、能成事”的“靠山”。
      一次偶然的機會，常俊傳遇到了老熟人――中國投資擔保有限公司(以下簡稱：中投保)的總裁劉新來。恰好當時中投保已經進入了國投，常俊傳便向劉新來打探國投的情況。實際上，常俊傳還在國家紡織部人事司工作的時候，就已經聽到了很多朋友提及國投和王會生，口碑很好。得到劉新來的再次肯定之后，常俊傳決定去找王會生談談。
      “我們的公司不大，但資產比較優良。國投搞股權投資和股權管理的模式，很符合我們的一些想法，況且國投也有紡織業務。”讓常俊傳稍感意外的是，王會生聽完自己的簡短介紹后，很干脆的回答說：“好，歡迎你們。”
      接下來的對接過程非常順暢，國資委很快就批復了中紡物資整體劃入國投。中紡物資進入后，國投“以人為本的理念、服務企業的精神、雷厲風行的作風”，使常俊傳和她的團隊對溫暖和緣分感同身受。
      2008年4月的全國兩會上，王會生對媒體表示“國投要走出去”，這使一直琢磨戰略定位的常俊傳找到了中紡物資的突破口。“我們的資產也就是國投的1%點多，但銷售收入卻占到國投的1/8。我們是搞國際貿易的，跟幾十個國家打交道，如果國投要走出去，那么中紡物資就有了用武之地。”
      實際上，國內如中化集團、中糧集團等大型企業走出去，都是“貿易先行”，通過進出口貿易去了解海外市場的天時地利與文化，然后再進行投資。王會生也正是看重了中紡物資在國際貿易方面的優勢。“在完成增資、改制之后，把他更名為‘國投國際貿易公司’，定位在國際貿易板塊上。”
2009年2月中旬，王會生帶領著國投經貿代表團赴花生之國的塞內加爾訪問，并參加了國家主席胡錦濤非洲四國“友好合作之旅”塞內加爾站的重要活動。在兩國元首的見證下，王會生與塞方合作伙伴簽署了一萬噸花生油的采購合同。
      活動之后，塞內加爾總統和外交部長楊潔篪、商務部長陳德銘特意向王會生致謝。無疑，對國投而言，這次“走出去”贏得了海外的贊譽，從更高的國家層面來說則潤滑了兩個國家之間的關系。
好的開始是成功的一半。在中紡物資的國際貿易打開了國投進軍海外的思路之后，另一家即將劃轉加入國投的中國成套進出口設備集團總公司(以下簡稱：中成套)也將成為國投“走出去”的一條腿。“今后中成套過來，我覺得他們原來在對外合作、對外援建有非常好的優勢，可以給國投帶來新的契機。”
      圍繞著這兩家企業，王會生對于走出去有了一些初步的設想：中紡投資定位在國際貿易上，羊毛、花生油、農副產品，甚至鐵礦等國家需要的資源通過國際貿易的方式去做；中成套則通過與海外合作建設的方式去開發項目，比如在境外建設水電項目等。
      對于國投原本就比較擅長的直接投資，王會生認為不僅限于企業與企業的層面，還需要納入政府與政府之間的貿易投資合作計劃，如此才能彌補國投要“走出去”的經驗短板。除此之外，王會生希望國投能更多的與全球有影響力的大型跨國集團一起進入資源開發、貿易合作等領域。
      2009年是國投二次創業的第二個五年計劃的第二年，雖然王會生并沒有為國投的“走出去”設定一個明確的時間表，但在很多國投人的心中，這并不意味著可以從容不迫的去實現。
      “央企走出去的也不少家了，有去抄海外資源的底的，有去抄國際金融資產底的，干什么的都有，包括一些底子不太厚，實力并不強的企業也把手伸出去了。實際上，幾年前我們就對走出去在做宏觀研究，而且也做了一些微觀的嘗試，作為國內最大的投資控股公司，國投要說實力和對風險的把握能力，應該還是蠻不錯的，但到目前為止并沒有邁出實質性的步伐。雖然現在正在頻繁的接觸談判，但還沒有定下馬上要進入的、和國投海外投資戰略相匹配的項目，我們每個人的心理其實蠻著急的。”正要動身去國外考察項目的國投戰略發展部主任李冰向記者如此表達了國投走出去的強烈意愿。