就在淡馬錫控股執行董事兼執行總裁何晶2月初宣布退任后不久，一則關于淡馬錫減持中行、建行等中資H股的消息在市場突然傳開，有分析人士推測淡馬錫拋售中資銀行股是為了斷臂自救。
雖然淡馬錫最終沒有大規模拋售中資銀行的行為出現，但根據其披露的財務數據顯示，淡馬錫在去年4月至11月間巨虧390億美元，僅投資美林銀行股票的損失就達到了25億美元左右。
要知道，這個管理總值超過1000億美元的投資控股公司曾經是無數企業的偶像。
王會生曾三次拜訪淡馬錫，盡管社會體制、政治體制完全不同，不好對標，但王會生也承認國投在某些方面和淡馬錫很像。“淡馬錫也是上面一個母公司，下面若干業務板塊，這些板塊一個一個都是上市公司，國投也是這個理念。”
淡馬錫的巨虧，不少人認為這實際是淡馬錫自身模式導致的，但在王會生看來，特殊情形下的虧損并不能說明淡馬錫的模式或者管理有什么大問題，“實際上，他們在海外的投資方向主要是新興發展中國家的金融和信息領域，但正好金融危機被他們給趕上了。”
同樣不幸趕上這輪金融危機的還有GE，這也是王會生喜歡當作國投標桿的偶像級企業。“GE是實業起家，搞到一定程度后，韋爾奇開始發展金融，最后金融、實業各占一半。我曾經參觀GE的金融公司，它有一塊很大的顯示屏，把所有金融品種和地區做了一個橫縱坐標，然后在上面標注出哪些是做了，哪些還沒做。當然，大部分都顯示是做了的，這讓我感到很震撼。”
淡馬錫和GE在投資控股模式上帶給王會生頗多思考，但當王會生向記者講述國投投資控股模式的演變時，卻不斷重復著一句話：國投是摸著石頭過河的。因為中國市場太大，環境太特殊了。
在上世紀90年代，國投成立的初期，所有人對投資控股類公司的盈利模式都吃不準，國投一開始只能是將手里的錢放貸給其他企業，產生的利息收入幾乎就是公司所有的利潤來源；2000年國投探索要做戰略控股型公司，開始有了一些項目轉讓的收益，但利潤很少；到了2002年，國投開始強調財務指標的控制，此時控股項目的利潤分紅成了主體，但比例只略高于利息收入。
目前，國投的利潤來源80%以上是通過控股項目分紅和資本運作收益，而貸款利息收入已經可以忽略不計了。可這并不代表國投的盈利模式與成熟市場的投資控股公司開始趨同。“在國外成熟市場，像基金管理公司、PE等投資公司的標準是不控股，只投個10%、20%，然后等上市以后賣掉，再去尋找新的項目。”王會生認為真正的投資控股公司應該專注于能否捕捉到成長性好且發展快的項目上。
但是，這種模式在一個尚未發育成熟的市場中是無法適用的。“如果你在國內市場上只投10%、20%，不去控股，那投資人其實一點話語權都沒有，人家告訴你今年不分紅，明年也不分紅，再加上沒有什么退出機制，你會一點辦法都沒有。”
對于投資控股公司來說，股權轉讓收益與分紅應當都是利潤的重要來源。現在，國投在股權轉讓這塊收益上的比例并不高。王會生出任總裁后，國投從海拉汽車燈、 海正藥業(行情 股吧)等一批投資項目股權大幅增值后成功退出。不過，這些股權轉讓的項目基本都不是通過上市退出收回的。
“中國真正的股權流通也就是這幾年的事，說心里話，以前是我們想退退不出去，現在好了都是股份制，都要上市，上市以后股權退出對于我們投資公司來說更好。產業公司追求的是市場占有率，它很少退出，而投資控股公司本身追求的就是它的增值能力。”
然而，王會生認為現在國投的發展還沒到那種大進大出的階段，并且國家賦予國投的使命和責任也要求公司必須將一些重要的產業項目和已經發展成為產業鏈的項目長期保留。或許，用“一種從實業開發入手，基于發展戰略和投資原則進行投資擁有股權，通過科學管理提升投資企業價值，通過資本經營實現企業價值最大化的發展道路，一種資產經營與資本經營相結合，一種實體經濟和虛擬經濟相結合，一種戰略管理和財務管理相結合的發展模式和管理體系的投資控股公司”的提法，更符合用來表述國投的投資控股模式。
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