摘要 改革開發30多年以來，中國經濟蓬勃發展，社會和諧安定，人民安居樂業，祖國走上高速發展的快車道。時代的進步與發展給我國工程建筑行業提供了成長的搖籃和進步的平臺；建筑行業的快速發展給項目管理帶來了考驗和機遇，從上世紀80年代，我國的項目管理停留在第一代傳統的項目管理水平中；發展到今天的第四代變更管理。伴隨著建設工程項目管理也取得質的飛躍，引進項目管理的概念也轉化為現在成熟的中國建筑管理體系以及中國建設標準。本文從業主自身管理談起，從全要素的角度淺談業主建設項目管理的管理體系。
一、業主單位內部管理
打鐵必須自身硬，想要引導各參建單位按照項目規劃順利的完成建設工作，業主必須要有一支業務能力強、綜合素質過硬，有奉獻有擔當的團隊，全員全面的參與到建設項目全過程。
1.建立合適的組織結構
1.1 .1 組織是項目管理的核心，業主應根據項目的規模和管理的形式，建立項目管理組織機構，明確組織或主要管理人員的職責分工，各盡其責，共同努力實現項目管理目標。
1.1.2根據項目的規模和特點選擇合適的組織機構的形式可以提高管理的效率，中小型的項目盡量采用線型管理模式，大型的管理項目選擇矩陣組織機構，在當下國內業主的項目管理組織結構幾乎全部采用線型管理模式，優點，相對權利比較集中指令比較單一，缺點，一線管理人員工作量大，必須具備一崗多職的業務能力和技術水平，建議大型建設項目的業主嘗試智能管理模式，展現團隊的力量。
1.2 建設專業性學習型管理團隊
1.2.1 管理是業主建設項目的主要任務，沒有稱職的管理團隊，則沒有完善的項目管理，因而團隊建設是組織措施的核心，是決定項目能否順利進行的主要因素。加強團隊建設是提高組織職能發揮組織管理作用最有效的方式。
1.2.2 深入學習標準規范
國家和行業的標準規范、集團項目管理的體系文件、設計文件和合同文件，掌握組織設計和施工方案。均是項目管理的基本依據和工具，必須要勤學苦計，方可熟練的在項目管理過程中運用，可大幅度提升項目管理的效率和執行性。
1.2.3 提高團隊溝通協調能力，項目管理主要是對人員的管理，完全靠制度管理人員是行不通的，人與人之間必須有情感的交流，建立平等信任的友好關系，能以最佳的溝通方式，緩解現場矛盾、已最小的代價解決現場的疑難問題，是溝通協調的最終目標。
二、承包商管理
2.1 根據專業體系，做好設計單位管理
2.1.1 設計是建設項目的靈魂，設計定義了建設項目的規模、功能，設計成果的質量是決定能否順利完成建設項目的前提條件。如何管理好設計單位是一門學問,首先應選擇好的設計單位、設計負責人和設計管理團隊，業主與設計單位建立良好通暢的溝通渠道，按照承包商管理要求實施設計合同執行管理，各專業設計業主對應由專業工程師全過程跟進、對接，業主保障設計條件及時、準確的提供到位。依業主據合同文件和設計相關規范標準，對設計工作進度、設計成果的深度、文件質量進行定期檢查，要求設計單位提供中間文件,通過內外部的審核，提出圖紙中的缺陷或優化的意見，提高設計質量，定期召開設計協調會解決設計過程中需要解決的問題，保正設計進度和成果質量無偏差。
2.1.2 重視溝通交流方式。對設計單位的合理要求在“有理有利有節”的原則下可適當讓步。對不合理要求不能讓步應靈活應用多種方式捍衛業主權益。注意要把工作和私人關系分開不能因為關系好就放松對設計單位的要求。
2.1.3要抓住設計管理的主動權不能被設計單位反向管理。設計單位每個階段要做哪些工作需要提供哪些資料需要進行哪些配合應由業主決定外部意見和設計單位的想法可以作為參考但不能代替業主決策。
2.1.4設計結束后要維護好與設計單位的關系并及時對其質量和服務進行后評估確定今后是否續用。
2.2 重視對監理單位管理
2.2.1我國的監理工作主要是施工階段的監理，業主與監理是委托、被委托關系監理工作必須面向業主、依托業主、服務業主、服從業主。
2.2.2業主與監理溝通是至關重要的,合同是平等的雙方是平等的，主要樹立監理的權威性，就是明確監理的權限，使其能夠真正發揮公正第三方的作用。要做到根據委托的監理合同對監理充分放權：使其真正具有建設工程有關事項和工程設計的建議權；對工程三控的監督控制權；組織協調有關單位的主持權；重大事件的及時處理權；工程索賠的審核權等各項權利。
2.2.3要對選派監理人員進行考核，選擇適當的總監理工程師和適當的監理人員，考核監理人員的工作能力、個人素質以及監理部人員配備的合理性和協調性。
2.2.4要對監理的工作情況進行考核，制定考核的標準、時間以及辦法。
2.2.5必須嚴格的執行合同管理，尤其是監理的組織機構人員的資質、能力、責任心，不滿足合同要求或現場管理需求的總監理工程師/專業監理工程師，堅決更換，杜絕講情面，拉關系，讓監理單位感覺到有權不濫用、有責不推委，盡職盡責實施工程監理。
2.3 抓好現場施工單位管理（總承包或多個平行承包商）
2.3.1施工單位將設計的宏偉藍圖，建設成工程實體。施工單位是建設項目主要的實施者，施工的過程是整個項目最重要的環節，作業特點是面廣、點多、時間緊且任務重。施工單位通過組織、管理、經濟、技術是過程管理的實施手段，從人員、機具、材料、施工方法、作業環境實施控制，最終實現項目安全、進度、質量目標以及施工單位自身的利益。業主必須對承包商全面管理但不能干預承包商內部事務的安排，管理監督的同時可以幫助承包商想辦法獻計策，但避免直接參與承包的管理工作。
2.3.2抓好施工過程管理，有計劃、有方案、有保障、有措施，方允許實施現場施工，從項目開始樹立良好的管理風氣，不搞特殊化，嚴格按管理流程開展工作，建立有序施工管理程序是保障整體工作能否順利實現管理目標的關鍵，對于無組織野蠻施工等問題，不放過，該停工整改的不因暫時的進度滯后放縱承包商，獎罰分明，該處罰時必須嚴懲不貸。
2.4 不放松對其他參建單位管理
2.4.1主要包括各類材料供貨單位，檢測單位等，要求以項目的整體利益為中心，積極相應業主開展整體協調工作，配合其他參建單位開展工作，保障整體進度、質量。
三、項目管理
業主作為建設工程的主體，擁有建筑產品的使用權和經營權。在項目管理參建單位中業主是全面決策控制、全面控制方，業主通過三控三管一協調全面對施工過程實施管理，保障施工前期準備工作完善周詳，施工過程順利各項指標可控，滿足建設項目的預期的控制目標，為建設項目增值，主要內容如下：
3.1 項目實施策劃
業主在開工建設之前，為把項目決策付諸實施而形成的指導性實施方案。從建設項目的環境、條件入手，對投資、進度、項目功能進行分解、論證，編制總體投資、總體進度計劃，確定項目的質量目標。
3.2 項目管理規劃
項目管理規劃是對項目管理的各項工作進行的綜合性的、完整的、全面的總體計劃。業主依據項目管理規劃大綱、項目合同以及項目的條件環境，編制項目完整的實施計劃，包括項目啟動準備的工作內容、項目實施過程管理控制計劃以及項目收尾管理的管理規劃，以及三控三管一協調的實施計劃。項目管理規劃的編制應有業主實施項目管理的人員全員參與，將團隊的管理思想注入到管理規劃中，保證規劃文件有較強的指導性和可實施性。
3.3 項目過程控制
項目過程管理是實施現場監管、過程數據收集、比對分析、調整糾偏、協調管理以及決策執行的全過程管理，具體要素如下：
3.3.1進度控制，首先必需掌握施工進度情況，可以通過實地檢查、統計資料和調度會議等了解實際情況，掌握盡可能多的信息和數據，并將它們與計劃進度進行對比，進度計劃的實施過程中的不利因素要有效地進行進度控制，必須對影響進度的因素進行分析、事先采取措施。
3.3.2 質量控制，質量管理要“以預防為主”防患于未然，對投入品質量的控制，做好質量的事前、事中控制，從項目勘察、設計、設備材料進場、現場施工過程以及成品保護等方面入手，全員參與全面管理，對按照《建筑工程施工質量驗收統一標準》嚴格控制現場施工過程質量。
3.3.4投資控制，施工招標階段的管理，由專業人士建立起一個招標小組，從多個方面著手，如招標范圍、招標內容以及招標條件等方面加強招標活動，將招標的工作范圍、工作量、工作界面詳盡、準確的描述，避免施工后期出現較大的變更，同時有利于施工過程費用的分析和控制。根據整體費用，按照分部分項劃分的規則，分解、細化工程成本。根據現場的條件準確的判斷變更的必要性和合理性，在設計單位審核的前提下，業主應有自己的判斷，不隨意的增減工程的內容，控制變更量，控制分部分項的工程費用。
3.3.5安全管理
工程建設項目安全管理施工單位最重要的管理任務，在施工作業過程中，運用科學的管理方法，通過法規、技術、組織、管理等手段，規范和控制勞動行為施工環境條件，消除和減少不安全因素，使施工人員、機械、環境構成的施工體系達到最安全的狀態，最終實現安全目標。，重點是進行人的不安全行為與物的不安全狀態的控制，落實安全管理決策與目標，
四、結束語
中華民族偉大復興是中國人民的共同奮斗目標，從事工程建設的戰友們，我們不忘初心，牢記使命，為工程建設添磚加瓦、為項目管理獻計獻策，展現中國技術和項目管理方面的能力和實力，打出中國人的品牌。
參考文獻
1．《建設工程項目管理》中國建筑工業出版社
2．《項目管理知識體系指南》電子工業出版社
（作者：謝華 中海油粵東液化天然氣有限責任公司 ）
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