改革，一場繼往開來的深刻變革，一條永不停息的進取之路。三年前的4月17日，集團公司召開全面深化改革領導小組第一次會議，以此為標志，中國石油進入了全新的“改革時間”，至今已整整1000多個日夜。三年多來，中國石油全面深化改革風起云涌，一石激起千層浪。
全面深化改革，新在全面，難在深化。
全面者，統籌推進各領域改革。從總部機關改革到擴大經營自主權試點，從天然氣銷售管理體制改革到工程建設業務重組改制，中國石油改革引擎飛轉，幾乎涵蓋了所有的行業和領域。深化者，將改革進行到底，在以往改革的成果上再進一步、再深一層。從科研雙序列改革到三項制度改革，從混合所有制改革到企業辦社會職能分離移交，一系列事關百萬員工切身利益的改革破浪前行。
改革，開弓沒有回頭箭；改革，翻過一山又一山，快馬加鞭未下鞍。
繪就全面深化改革的“石油清單”
7月，有兩份榜單新鮮出爐，中國石油榜上有名。7月12日，國資委網站公布2016年度中央企業負責人經營業績考核A級企業名單，中國石油連續11年保持A級。8天后，《財富》雜志年度全球500強公司評選公布，中國石油位列第4。改革，為中國石油穩健發展源源不斷注入新動能。
2014年3次、2015年4次、2016年8次。從全面深化改革領導小組會議召開的頻率看，中國石油改革明顯加速。近3年，中國石油先后組織召開18次改革領導小組會議，多次召開黨組會議，研究審議53項重大改革議題，安排部署150多項改革任務……全面深化改革按下“快進鍵”。有媒體形容，這是中國石油近年來最具雄心的改革。
這是實干鑄就的成績清單：
——集團公司功能定位和體制框架基本明確。建立“總部—專業公司—地區公司”三級管理架構，總部機關職能優化和機構改革順利完成，人員編制和處室總量同步壓減20%。
——業務優化和改制上市成為改革亮點。天然氣與管道體制改革破冰，成立天然氣銷售分公司及五大區域分公司，專業化重組6家工程建設企業。
——市場化機制改革為企業注入活力。出臺市場化改革指導意見，選擇8家企業實施擴大企業經營自主權改革試點，對5家裝備制造企業全面實施“五自”經營深化改革。
——供給側結構性改革向縱深推進。根據油價變化合理安排投資計劃，優化原油產能建設和原油產量，關閉一批小型煉廠，淘汰落后產能。
——瘦身健體提質增效成效顯著。積極推進“僵尸企業”及特困企業治理，79戶企業同比減虧31億元，企業辦社會職能加速剝離。
——混合所有制改革取得重要突破。制定出臺《集團公司混合所有制改革指導意見》，分類分層完成合資合作項目50個，中油資本和中油工程成功上市。
——黨的建設全面加強。把深化黨的建設制度改革納入企業改革“1+N”總體框架，制定《深化黨的建設制度改革實施方案》，明確11個方面50項重點任務。
改革有破有立，責任有依有據，權力有收有放。百萬石油員工自我完善、自我革新、自我提高，推動改革不斷向縱深推進，與穩健發展構成了建設世界一流綜合性國際能源公司的姊妹篇。
探索全面深化改革的“石油路徑”
改革，既要借勢，又要取實。改革恢弘之勢已成，如何取得實實在在的效果，需要一套符合中國石油特色的“方法論”。
既要自上而下，又要上下聯動。新一輪改革涉及領域更多、難度更大，需要強有力的領導“中樞”，加強總體設計和統籌協調。集團公司黨組及時成立全面深化改革領導小組，建立了改革辦綜合協調、改革專項小組分工負責、機關部門和專業分公司業務主導的工作機制。各企事業單位也設立了相應的改革組織機構。領導掛帥、部門協調、上下貫通、齊抓共推的改革工作格局基本形成。
既要頂層設計，又要基層探索。不謀全局者，不足謀一域。新時期，改革的系統性、整體性和協同性特征凸顯。頂層設計如同“導航儀”，能突破視野障礙。集團公司歷時兩年、數易其稿，制定出臺集團公司全面深化改革實施意見和“十三五”改革專項規劃，發布實施管理體制、混合所有制等重點領域專項改革方案，以及各領域一批具體改革方案和指導意見，全面深化改革“1+N”基礎框架搭建完成。集團公司產業鏈條長、業務范圍廣，各地區、各企業情況各異。集團公司鼓勵各企業“摸著石頭過河”，推行擴大企業經營自主權試點，試點單位各層級責權配置更趨合理，制度流程更加優化，企業動力活力有效激發。
既要積極，又要穩妥。貫徹中央的決策部署、適應新形勢新挑戰、破解公司深層次矛盾和問題，都需要以時不我待的精神推動改革。然而，改革事關諸多人的切身利益，急于求成不行。膽子要大，步子要穩，方向要準。總部機關改革啟動前，中國石油先后召開3次座談會，廣泛聽取干部員工意見建議。在改革中把握“穩”和“準”，成熟一個、調整一個，確保了機關部門和專業公司的人員規模總體平衡可控，員工交流比較順暢，隊伍整體穩定。
既要全面推進，又要重點突破。“全面”又不等于撒胡椒面，而是抓重要領域和關鍵環節，“一子落而滿盤活”。問題導向，成為改革的切入點和突破口。冗員多，包袱重是國企通病，中國石油利用好國家政策“窗口期”，加速剝離企業辦社會職能，積極推進“僵尸企業”及特困企業專項治理。針對科技領軍人才不足的問題，中國石油推進科研“雙序列”改革，把“獨木橋”變成“雙通道”。
既要改革，又要發展。改革中出現的問題，要用更高質量的發展來解決；發展中遇到的難題，要用更深入的改革來破解。集團公司全面深化改革與穩健發展同頻共振，形成了具有中國石油特色的深改新路徑。
打造穩健發展的“改革進行時”
三年櫛風沐雨，集團公司全面深化改革取得了階段性成果，形勢喜人卻又逼人。低油價、新能源、多競爭主體疊加，倒逼改革必須向縱深推進。現在不是改不改的問題，而是改革快慢的問題，改革慢了就會被動，改革機遇稍縱即逝。
對于全面深化改革，習近平總書記曾做過這樣的比喻：中國改革經過30多年，已進入深水區，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是難啃的硬骨頭。這一比喻，生動詮釋了“深化”二字的含義。行至深水區后，如何識得“水性”，將改革進行到底？
尋找“最大公約數”。如果說，改革初期的“帕累托改進”能使一個群體在獲益的同時不損害其他群體利益，那么到了“深水區”的改革更多的是“卡爾多改進”，很難做到皆大歡喜。在改革中找到“最大公約數”，讓多數人受益，形成聚焦，才能事半而功倍。改革的出發點和落腳點要為多數人謀利，否則改革工作就無法推動。改革不能只針對基層員工，各級管理機構要帶好頭。集團公司總部機關改革就是向自己“動刀”，顛覆了傳統認識的改革只改企業、不改總部機關的慣性思維，得到了群眾的一致擁護，激發了機關活力動力。
處理好局部與全局、當前與長遠的關系。改到深處，是利益的調整再分配，改革要算大賬、算總賬，有破有立。破的是一畝三分地的藩籬，動的是局部利益的奶酪，立的是集團公司一盤棋的大局觀；破的是眼前利益，立的是可持續的發展觀。比如企業辦社會職能分離移交，短期看可能會影響部分人的現實利益，但長期看是企業輕裝上陣、公平參與市場競爭的大勢所趨。
精準把脈制約改革的瓶頸難題。目前中國石油已進入改革的“施工高峰期”。所有改革都涉及“錢從哪里來，人往哪里去”，人事、勞動、分配三項制度改革是所有改革的根本，樹根不動樹梢白搖。三項制度改革的成效，某種程度上決定了改革之路能走多遠。這項改革自上世紀90年代初提出以來，相繼推行了一系列政策措施，但受企業內外部環境尤其是穩定等因素影響，遲滯了改革步伐。在經濟發展新常態和低油價環境下，過去長期高油價下掩蓋的員工總量大、人工成本高等問題凸顯。當前，改革的大環境基本具備，改革正當其時。集團公司也適時出臺深化人事勞動分配制度改革指導意見，起草完成職業經理人試點指導意見等制度文件，開展工資總額預算制試點，強化用工總量控制目標硬約束，員工總量進一步壓減。
改革的內在哲學，就是“變與不變”。改變的是體制和機制，不變的是堅持發揮國有經濟主導作用、堅持市場化改革方向、與集團公司戰略方向保持一致、加強黨的領導。不忘初心，才能保證改革沿著正確的道路前進。
明者因時而變，智者隨事而制。三年來，集團公司黨組統籌改革方案大方向、謀劃改革大棋局、釋放改革大動作，改革路線圖更加清晰、改革措施精準落地、改革方法論日臻成熟。現在，我們比歷史上任何時期都更接近世界一流綜合性能源公司的目標，也比歷史上任何時期都更需要改革帶來的澎湃動能。未來，改革大潮將滾滾向前、洪流不息，驅動中國石油這艘能源航母駛向深海。
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