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| 油企海外并購：關(guān)鍵要有好“腸胃” |
| 時間：2011/2/22 |
資產(chǎn)交割的完成不等于并購交易的結(jié)束，后續(xù)的有效整合重組才是對并購方的真正考驗。2011年，企業(yè)文化、管理方式、用人理念等方面的差異對國際化經(jīng)驗還不豐富的中國石油企業(yè)將是巨大考驗。
■文/本刊記者 張 娥
從十年前“走出去”戰(zhàn)略正式提出，到2005年中海油競購優(yōu)尼科失利，再到2010年中國石化集團(tuán)以71億美元收購Repsol巴西子公司40%的權(quán)益，中國的石油企業(yè)儼然已成為主流并購場上的生力軍。作為并購競技場上的新手，中國油企的套路令西方側(cè)目，甚至有人認(rèn)為，中國油企在改寫國際并購的規(guī)則。
中國油企并購的鼓點，在過去一年中是那么地急促。然而，2011年乃至今后更遠(yuǎn)的未來，油氣并購卻不能僅僅停留在此前的基礎(chǔ)上了，如何“消化”才是關(guān)鍵。
專家建議，在收購項目進(jìn)行前，我國能源企業(yè)應(yīng)打造自身具有國際領(lǐng)先的技術(shù)、品牌以及先進(jìn)的管理能力。簡而言之，中國企業(yè)現(xiàn)在還要迫切具備一副“消化”海外收購資產(chǎn)的“好腸胃”。
并購：效果為王
中國油企海外并購浪潮才剛剛展開。
2010年中國合作對象國的范圍正在逐步擴(kuò)大。在近期的收購對象中，除了一些傳統(tǒng)產(chǎn)油國之外，還涉及一些發(fā)達(dá)國家的原油企業(yè)。
中國石化海外油氣投資就是一個典型。去年，中國石化成功收購瑞士Addax公司和加拿大Syncrude油砂、安哥拉油氣區(qū)塊、俄羅斯UDM、哈薩克斯坦CIR公司、Repsol巴西公司部分權(quán)益等一批油氣資源項目，形成了非洲、中東、南美、南亞太、俄羅斯—中亞、加拿大六大油氣生產(chǎn)基地。
在一些專家看來，這既是中國油企發(fā)展到一定程度的必然選擇，又是企業(yè)國際化步伐加快的客觀需要。
并購業(yè)務(wù)范圍和地域范圍的雙擴(kuò)大，自然為油企海外并購帶來了新的風(fēng)險。對于石油巨頭們，在2011年的海外并購中，將有兩個字非常重要——效果。
此前，中國海油總經(jīng)理傅成玉在博鰲論壇上的一席話，可以說對中國油企2011年海外并購中具有重要參考意義。他認(rèn)為，收購的目的在于增值，而不是為了盲目地擴(kuò)大規(guī)模。如果不能達(dá)到這個目的，那么即使價格再低，也不會去撿這個便宜。相比“價格”條件之外，更重要的收購原則是考慮收購企業(yè)是否能與企業(yè)自身的發(fā)展產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。
對于收購而言，時機(jī)為金，價格為王。那么如何判斷“適當(dāng)”的收購時機(jī)?被稱為“并購?fù)酢钡闹袊ぜ瘓F(tuán)總經(jīng)理任建新曾撰文指出：如果僅從價格來看，目前似乎正是一個好時機(jī)，但并非最好的時機(jī)。這是因為現(xiàn)在仍處于金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移的過程中，那些目標(biāo)企業(yè)會將股價的下跌歸因于金融市場的不景氣，而并未認(rèn)識到企業(yè)基本面的惡化。如果此時提出收購要求，會被對方認(rèn)為是不友好的惡意收購。這種帶有“撿便宜”心態(tài)的收購即使交易成功，在隨后的整合中也會遭遇文化融合的困難以及對方的不合作。
他們的觀點可謂直擊中國企業(yè)的收購“軟肋”。
對中國油氣企業(yè)來講，真正的難度不在于“走出去”，而在于“走出去”以后如何成功運作，也就是并購后的實現(xiàn)效果。時代華納和美國在線的聯(lián)姻失敗告訴中國企業(yè)，即使是“老兵”都有可能敗在并購后的整合，更不要說中國企業(yè)這個“新兵”。
阻力：多重風(fēng)險
研究顯示，半數(shù)以上中國企業(yè)的海外并購交易未取得成功，無法達(dá)到增值的底線。這充分表明海外并購交易非常復(fù)雜，而且具有難度，諸如以政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險為代表的并購風(fēng)險始終存在。
從近幾年的海外投資來看,有的企業(yè)沒有風(fēng)險預(yù)測和管理,企業(yè)為了達(dá)成投資,尤其是收購,在海外擴(kuò)張的潮流下盲目投資,最終造成收購失利,不僅給企業(yè)帶來損失,而且造成國有資產(chǎn)流失。而企業(yè)對外投資如果失敗,不僅投資沒有回報,導(dǎo)致資金鏈緊張,而且可能失去品牌、資源甚至是持續(xù)獲取資源的能力。
“我們還是要強(qiáng)調(diào)中國石油公司全面進(jìn)入世界石油市場，其中包括那些成熟的油氣生產(chǎn)區(qū)域——南美、北美和歐盟。雖然這些區(qū)域都是那些發(fā)達(dá)國的老牌石油公司，像歐盟除北海外本身已無大規(guī)模的油氣勘探開發(fā)，但中國公司總能找到自己可以涉足的市場。” 中國石化勘探開發(fā)研究院高級工程師張抗教授指出。
張抗建議，中國油企對待南美的油氣開發(fā)，可以借鑒非洲而進(jìn)行全面的開拓，但要冷靜地對待南美各國與美國的關(guān)系，注意南美主要產(chǎn)油國在政治、油氣政策上的變化，應(yīng)注重尋求合作而不謀求控制，這才是最實效、最雙贏互利的方式。
張抗教授還認(rèn)為，盡管一些國家對華貿(mào)易作了若干限制，但這種在市場經(jīng)濟(jì)總背景下的“限制”，大多是“明”的，俗話說“明槍易躲”，經(jīng)過多方努力還是可以化解這些不利因素的。隨著中國與南美、非洲等國良好政經(jīng)平臺的搭建，中國石油公司有望在此背景下創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會，不僅在委內(nèi)瑞拉、厄瓜多爾、秘魯、古巴獲得更多項目，而且在巴西、阿根廷以及更多國家開拓發(fā)展。
中國企業(yè)在跨國并購中所面臨的文化差異是一大難題和挑戰(zhàn)。這里談到的文化差異涉及兩個層面。首先是并購雙方的國家文化差異，其次是并購雙方的企業(yè)文化差異。在這樣的雙重差異下，如果中國企業(yè)將自身的企業(yè)文化機(jī)制強(qiáng)加給被并購的海外企業(yè)，矛盾和摩擦就會油然而生，其結(jié)果往往使整合受阻。所以說，并購雙方對彼此文化的了解和認(rèn)同對并購的順利進(jìn)行尤為重要。
商務(wù)部新聞發(fā)言人姚堅在發(fā)布對外投資辦法時也曾提醒，目前中國企業(yè)在“走出去”的過程中遇到的主要挑戰(zhàn)是來自企業(yè)的經(jīng)營管理能力、適應(yīng)不同文化環(huán)境的能力有待提高。跨國收購，整合的不僅是資產(chǎn)，而且是企業(yè)文化的融合、員工在企業(yè)中有歸屬感。
業(yè)內(nèi)專家還提醒說，中國企業(yè)的管理層在收購海外企業(yè)過程中，尤其是在涉及該國勞動法和法律框架問題時，應(yīng)了解文化視角的重要性。不同的管理風(fēng)格同樣是中國海外并購企業(yè)面臨的障礙。
事實上，2011年，中國石油企業(yè)在海外并購中，上述風(fēng)險仍然存在。
對于被收購公司財務(wù)狀態(tài)，專家認(rèn)為，只有在對潛在的風(fēng)險和挑戰(zhàn)有了全面的了解和專業(yè)的評估之后，石油企業(yè)方能冷靜權(quán)衡這場海外并購中的風(fēng)險與收益，也方能理性判斷等待著他們的是一場“盛宴”，抑或一個“陷阱”。
對于政治危機(jī)，張抗教授建議，中國石油公司在并購時，應(yīng)積極開拓而不造勢張揚，對某些外國人敏感的資本運作，使規(guī)模保持在必須受到披露監(jiān)督的數(shù)額或其允許的數(shù)額以下。
對于2011年乃至今后越來越多、越來越復(fù)雜的并購風(fēng)險，張抗教授建議，中國應(yīng)全方位進(jìn)入國際石油市場，在國際市場的競爭中壯大中國石油公司的實力和其國際運作能力。全方位的含義為：一是油氣勘探開發(fā)各個領(lǐng)域，包括海洋、非常規(guī)、替代油氣等；二是石油業(yè)上下游的各個環(huán)節(jié)；三是重視世界石油市場上的金融運作，積極發(fā)展石油有關(guān)的資本運營，進(jìn)行從儲量購買到項目、公司的參股、并購活動，依托中國巨額的外匯儲備，使中國成為世界石油金融中活躍的有影響力的一員；四是不斷提高石油技術(shù)和裝備水平，并以此參與世界石油工業(yè)的合作，依托中國強(qiáng)大的制造業(yè)基礎(chǔ)，進(jìn)入世界石油技術(shù)裝備大市場，包括重型的勘探開發(fā)設(shè)備和海上作業(yè)的工程施工船及運輸船（大型油輪及LNG、LPG專業(yè)船）。
建議：多手應(yīng)對
業(yè)內(nèi)有一種形象的說法：企業(yè)收購海外資產(chǎn),就像人吃食物。為避免食物中毒,吃之前,就必須對食物和自己的身體有充分的了解。只有真的很了解,才能把握住吃與不吃這個度。
因此,企業(yè)對收購資產(chǎn)的管控能力非常重要。如企業(yè)把握不了勘探、開采、煉油等整體產(chǎn)業(yè)鏈,或者是在銷售市場上沒有做好前期評估、后期協(xié)調(diào),就很難使企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ),也就不能說是成功的資源擴(kuò)張。
2011年里，石油企業(yè)們?nèi)绾未_保每一項資產(chǎn)并購成功，這是一個復(fù)雜的問題，需要我們從并購戰(zhàn)略層面到并購戰(zhàn)術(shù)層面，從具體操作技術(shù)層面到策略層面系統(tǒng)準(zhǔn)備，積極應(yīng)對。
戰(zhàn)略上，業(yè)內(nèi)研究專家建議：“并購企業(yè)首先應(yīng)具有長期戰(zhàn)略眼光。慎重考慮你是否需要進(jìn)行并購，確定你的企業(yè)在并購后是否能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部增長。其次，確定并購時機(jī)是否現(xiàn)實。謹(jǐn)慎制定協(xié)同效應(yīng)預(yù)測，盡量做到具有前瞻性。”
而戰(zhàn)術(shù)上，海外并購需要有多重考慮。一是企業(yè)管理者，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。除此之外，還看收購價格、經(jīng)營現(xiàn)金流能不能支撐利息，將來能不能還款等。在技術(shù)測算通過之后，還要看管理能力和整個行業(yè)發(fā)展大的戰(zhàn)略和方向。
策略上，德勤中國并購服務(wù)主管合伙人謝其龍認(rèn)為：“中國企業(yè)在并購海外資產(chǎn)時應(yīng)為任何結(jié)果做好準(zhǔn)備，并采取靈活、實用的策略。并購成功的關(guān)鍵通常在于與并購對手之間的交流。在談判時要采取靈活的技巧，并努力做到考慮對方的觀點，以實現(xiàn)雙贏的局面；要牢記并購?fù)顿Y的初衷，資金并不代表一切，而具備并購的常識才至關(guān)重要。”
中海油能源研究院一位專家還建議：“中國石油企業(yè)在海外投資方式上合理運用戰(zhàn)略性投資和財務(wù)投資；在目標(biāo)區(qū)域上開始進(jìn)入一些以往投資相對冷僻的地區(qū)，降低了投資的區(qū)位集中度；在資源類型上除傳統(tǒng)油氣外，也進(jìn)入煤層氣、油砂等非常規(guī)項目；在合作模式上，除購買上游資源外，也大力獲取石油開采服務(wù)合同以賺取勞務(wù)費。”
要下好海外并購這盤大棋，中國政府和企業(yè)必須通盤考慮，周全謀劃。一方面與美國等石油消費國之間加強(qiáng)能源合作，尋找更多的利益共同點，共同管理各自的能源需求，合作發(fā)展節(jié)能技術(shù)和新能源。另一方面進(jìn)一步加強(qiáng)與資源國的合作關(guān)系。在石油這樣一個不可再生、非完全商業(yè)性質(zhì)的資源領(lǐng)域里實施“走出去”戰(zhàn)略，商業(yè)、政治、外交、經(jīng)濟(jì)等全方位的合作尤其重要。
事實上，我國古代兵法中有“上兵伐謀”的傳統(tǒng)智慧，今天仍然值得吸取。
資產(chǎn)交割的完成不等于并購交易的結(jié)束，后續(xù)的有效整合重組才是對并購方的真正考驗。相對于普通的國內(nèi)并購交易，海外并購資產(chǎn)的整合難度更大。企業(yè)文化、管理方式、用人理念等方面的差異，對國際化經(jīng)驗并不豐富的中國石油企業(yè)將是巨大考驗。
因整合不成功而造成海外并購虧損的案例比比皆是，首鋼總公司、上汽集團(tuán)、TCL、聯(lián)想等已經(jīng)進(jìn)行海外并購的企業(yè)都因整合問題而遭遇巨大麻煩。
并購后公司的軟實力是否匹配也成為影響并購成功的一個因素。中國已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我國石油企業(yè)們的經(jīng)濟(jì)硬實力已成為不爭的事實，但軟實力還不匹配。
中國石油企業(yè)“走出去”的時間不長，積累的國際化運營經(jīng)驗也不多。中國油氣企業(yè)缺少國際化運營的經(jīng)驗，對行業(yè)判斷、談判團(tuán)隊、海外人才的儲備、收購時機(jī)，對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、工會、文化的認(rèn)識不夠充分。
中國企業(yè)自身的準(zhǔn)備，包括人才儲備、發(fā)展戰(zhàn)略的思考、公司本身管理機(jī)制和體制上的準(zhǔn)備，都是在并購之前需要深思熟慮的。
更關(guān)鍵的一點是：中國的投資者到底能不能管好資產(chǎn)，能不能帶來資產(chǎn)增值，國外在這方面一直有疑問，這涉及中國企業(yè)的形象、管理能力，與當(dāng)?shù)卣傩铡⒐臏贤▎栴}等等，都是考驗。
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